“我们没有停业，也没有重投。那么问题是——我们能不能以更小的风险，创造更大的价值？”
上海外滩瑞吉酒店总经理金陵开门见山，以开场设问直入采访主题。
作为上海外滩的地标性项目，这家酒店的资产收购、品牌选择与换牌交接始终处于行业与市场的聚光灯下。面对高度复合的局面，如何选对品牌、植入系统、跑通节奏，成为一项关乎风险控制与价值增长的关键命题。
2个月
场外筹备
9天
现场换牌
开业第一个完整月度即实现盈利
上海外滩瑞吉酒店是万豪国际集团在大中华区近几年以来的首个存量奢华酒店换牌项目，坐落于极具象征意义的外滩历史走廊——一侧是百年建筑承载的旧上海记忆，一侧是浦东现代天际线所代表的当代城市图景。
这处地标性资产在万豪集团前期深思熟虑的战略部署与项目团队高效推进下，仅用9天完成现场换牌并投入运营。自2024年10月开业以来，酒店在开业第一个完整月度即实现盈利与业绩跃升，交出了一份亮眼的阶段性答卷。在存量资产如何焕发新价值的命题中，外滩瑞吉提供了一个值得深入观察的实践样本。
我们与酒店总经理金陵（Alan JIN）展开了对话，从为什么是瑞吉，从改造策略、团队融合、市场定位、客源结构、业绩表现等多个维度，解读这一“换牌样本”的成功之道。
Q:
换牌至今，酒店在营收方面有哪些显著变化？您认为最关键的驱动因素是什么？
Alan:
酒店在换牌后第一个完整月度即实现盈利，随后2–3个月内营收稳定爬升。相较于换牌前，平均房价提升超过50%，每间可售房收入单月最高提升约70%。开业第一年未进行重大资本投入的情况下，且受部分区域持续施工的影响，酒店的GOP率依然接近30%水平。
↑50%
平均房价
↑70%
单房收入
单月最高
这一成绩的取得，核心在于体验端与系统端的协同作用：一方面，瑞吉品牌在奢华酒店领域与国际客群中的认知度与溢价能力，通过酒店在产品与服务层面的系统升级，被迅速转化为可被感知的价值体验；另一方面，万豪旅享家体系持续输送稳定且高质量的基础客源，叠加万豪成熟的收益管理与运营系统，共同放大了这种价值转化效率。多重因素协同作用之下，房价与入住率得以实现同步提升。
Q:
万豪旅享家对客源的实际贡献如何？
Alan:
开业首月，万豪旅享家会员的入住贡献已达到65%，此后一直稳定在60%左右。其中，白金及以上级别会员占比约40%，每日入住的精英会员为两位数。
这些高忠诚度客群不仅带来了稳定入住，更重要的是支撑了酒店的定价体系，他们对品牌与服务有清晰预期，使我们能够在换牌初期就建立起相对健康的价格结构。
~60%
会员入住贡献
Q:
面对上海激烈的奢华酒店竞争，外滩瑞吉如何进行市场与客群定位？
Alan:
换牌后，酒店客源结构发生了显著变化，其中境外客源占比持续提升，至2025年12月，境外客源已达60%，跨年夜一度超过70%。这一变化，反映出瑞吉品牌在国际高端客群中的吸引力，以及市场对品牌与体验升级的正向反馈。
在此基础上，酒店在稳固国内高端客群的同时，逐步强化国际市场的布局，使整体客源结构与酒店的定位与价格体系更加匹配。
Q:
回到项目的源头，“为什么是瑞吉”这一选择，在改造策略中起到了怎样的作用？
Alan:
“为什么是瑞吉”，其实从一开始就决定了我们能否用现在这套方式推进改造。外滩这个位置，并不适合做颠覆式重建，它更需要一种能够尊重原有建筑语境、室内风格，同时具备当代表达能力的奢华品牌。
从空间气质到服务精神，瑞吉与外滩是高度契合的——它强调经典、秩序与时间感，而不是短期的视觉刺激。更重要的是，瑞吉的奢华并不完全依赖重资产投入，而是通过服务体系、社交场景和品牌仪式感来完成体验升级。这让我们在不停业的前提下，仍然可以通过分阶段焕新，把品牌标准逐步植入，而不打断运营节奏。
Q:
在明确品牌路径后，酒店进行了哪些关键改造？如何与正常运营平衡？
Alan:
经过万豪集团奢华品牌团队、设计团队对项目的精准前测，我们从一开始就没有考虑闭店改造。首先是基础系统层面，对机电、IT等进行全面升级，使其符合万豪标准，在酒店移交前已经通过业主公司的协调进行现场升级改造。其次是在体验层面，开业时一次性完成转换运营物资，按照瑞吉的OS&E标准，更换所有客用品、小型和移动设施设备，包括客房用品、洗护用品、餐饮宴会器具及标识系统，确保宾客能够快速感知到品牌差异。其余升级都是嵌入在日常运营中的“分段实施”。这是后续运营效率与会员系统顺畅运作的前提。
在公共区域，我们率先完成大堂改造，引入瑞吉标志性的「闲逸廊」，强化宾客抵达时的仪式感与社交氛围。此外，在投资人的支持下，酒店21楼同步打造了由传奇主厨Wolfgang Puck主理的「Spago Shanghai」餐厅，通过对空间结构的优化与细节设计，尤其是在露台区域加装玻璃顶与可开合落地窗，显著提升了空间利用率，也丰富了整体用餐体验。
客房的深度改造则是一个持续过程，历时约12个月，涵盖五金、淋浴系统、客控系统与家具饰面等细节。今年春季，全新套房也将正式亮相。
虽地处外滩，外滩瑞吉酒店却兼具静谧与繁华双重气质。通过700余件艺术品与装饰艺术风格的融合，营造出“永恒经典”的沉浸氛围。瑞吉的品牌灵魂通过艺术叙事与服务精神已深深注入这间酒店，使其在上海奢华酒店阵营中占据独特地位。
Q:
在这样的改造节奏下，投资人是否需要承担较大的资本压力？
Alan:
整体来看，开业筹备阶段投资人初始资本投入远低于一般开业场景，资本压力是完全可控的。改造资金主要来自酒店自身的更新改造基金与营收。由于酒店已运营十年，本身已进入正常的焕新周期，而换牌后较快实现盈利，使改造得以通过“自我造血”的能力持续推进。这并不是一次依赖重资本投入的换牌，而是一个通过品牌与系统提升运营效率、再反哺资产升级的过程。
Q:
现场9天换牌即开业，团队整合中面临的最大挑战是什么？
Alan:
信念，来自于万豪一以贯之的文化。前期2个月的场外筹备和现场9天换牌，300人团队的快速融合，本质上是团队文化的胜利。时间始终是最严峻的挑战。我们12名管理层成员接手原有300余名员工，从办公区、更衣间等基础的空间调整开始，逐步传递万豪“以人为本”的价值观。
得益于万豪成熟的培训体系，通过系统培训与品牌导入，帮助员工理解瑞吉的服务标准，以及他们未来的职业发展路径，增强团队信心，稳定团队预期。在这一过程中，团队对品牌的理解与认同逐步建立，为后续运营节奏的平稳衔接奠定了基础。
Q:
作为万豪集团大中华区近几年来首个存量换牌奢华酒店项目的负责人，您有何心得？
Alan:
接手这一项目，我既感到兴奋，也充满笃定。兴奋，源于这一项目同时承载着挑战与机遇，而真正的底气，则来自万豪在奢华酒店领域长期积累的运营经验与系统支持。围绕奢华酒店的整合、运营与品牌管理，万豪集团已形成一套成熟且经得起不同市场检验的方法论，其核心逻辑在于：在尊重既有资产条件与城市语境的前提下，借助体系力量，实现稳定而可持续的升级。
在这一过程中，我个人过往在万豪集团奢华酒店领域的工作经历——从三亚和深圳丽思卡尔顿到拉萨、天津、深圳的瑞吉酒店，以及亲历瑞吉品牌从喜达屋并入万豪时代的整合过程，都为此次存量换牌储备了诸多可借鉴的实践经验。
项目的成功，离不开优越的地理位置与清晰的品牌定位，更离不开团队对“信念”的坚持。从先遣进入项目，到12人核心团队组建，从2个月场外筹备再到9天内现场顺利完成换牌并融合300余名员工——这一切都印证了：凡所为者，必承其信。
回到最初的问题——“我们没有停业，也没有重投，那么，能不能以更小的风险，创造更大的价值？” 上海外滩瑞吉酒店给出的答案，是肯定的。
结 语
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万豪集团在全球奢华酒店领域拥有最多的已开业和筹建中客房数量，目前旗下8大奢华酒店品牌均已悉数进入中国市场。在中国酒店行业全面进入存量时代的当下，奢华酒店的换牌升级早已不再是简单的品牌更替或“换标”，而是一项复杂工程。其难度，不在于“是否焕新”，而在于能否在既有条件下，跑通一条风险可控、节奏清晰、结果可持续的升级路径。
外滩瑞吉的实践表明，存量焕新的成功，建立在三重关键支撑之上：
其一，依托具备长期价值认知与稳定客源基础的品牌与会员体系，使资产在换牌初期便获得确定性市场响应；
其二，以分段实施、运营并行为核心的改造策略，在不依赖重资本投入的前提下，实现效率提升与体验升级；
其三，以清晰而克制的市场与产品定位，通过艺术叙事与服务仪式感，构建契合城市气质的奢华表达。
这一案例不仅验证了“选对品牌、植入系统、跑通节奏”的底层逻辑，深层启示在于——真正成功的奢华换牌，不只是空间层面的更新，更是品牌信念、运营体系与组织能力的整体植入。上海外滩瑞吉酒店，为行业提供了让奢华回归长期主义的实践范本。
